Les bons choix pour les entreprises basées sur le modèle abonnement : entretien avec Bryan Varblow, directeur des opérations

Les entreprises fondés sur modèle abonnement sont contraintes de s'adapter plus rapidement que jamais. Les changements proviennent de multiples sources : l’IA, l’évolution des attentes des clients, l’émergence de nouveaux modèles de chiffre d'affaires et la complexité croissante des opérations SaaS. Pour comprendre ce que ces changements impliquent pour les dirigeants, nous avons discuté avec Bryan Varblow, directeur des opérations chez AdvantageCS, des capacités que les entreprises fonctionnant par abonnement doivent développer dès maintenant pour rester flexibles, efficaces et centrées sur le client dans les années à venir. 

Q : Alors que les entreprises proposant des modèles d'abonnement sont confrontées à des changements constants, qu'il s'agisse de l'intelligence artificielle ou de l'évolution des attentes des clients, qu'est-ce qui distingue les organisations qui parviennent à s'adapter de celles qui rencontrent des difficultés ? 

Bryan : pour moi, les organisations qui s’adaptent le mieux sont celles qui parviennent à concilier deux idées importantes, mais parfois contradictoires. Le marché évolue rapidement, mais il reste essentiel de maintenir des contrôles opérationnels. L’IA, les nouveaux modèles de tarification et les opportunités émergentes liées à la clientèle offrent toutes un potentiel d’augmentation des revenus ou de réduction des coûts, mais elles peuvent également comporter des risques importants, en particulier si les processus métier existants présentent des faiblesses de longue date ou si des processus clés sont abandonnés. Les entreprises rencontrent des difficultés lorsqu’elles traitent chaque nouvelle opportunité comme un projet isolé, au lieu de se demander comment celle-ci s’intègre dans les processus déjà définis et dans la stratégie de l’entreprise. Elles devraient plutôt s’appuyer sur ce qui a été mis en œuvre par le passé et qui a fait ses preuves. Il faut modifier ou définir de nouveaux processus à mesure que des opportunités se présentent, mais le faire de manière réfléchie et mûrement pesée. 

Les organisations qui réussissent intègrent la flexibilité dans leurs processus, ce qui leur permet d’apporter des changements sans que chaque mise en œuvre ne devienne un projet spécifique. Elles sont également prêtes à simplifier leurs processus lorsque cela s’avère nécessaire. Dans le cadre de notre collaboration avec des éditeurs, des associations et d’autres entreprises fonctionnant par abonnement, celles qui prospèrent ne sont généralement pas celles qui courent après chaque nouvelle idée. Ce sont celles qui savent identifier les opportunités présentant le plus grand potentiel de valeur. L’intelligence artificielle, par exemple, offre un formidable potentiel pour réduire les coûts internes et renforcer l’engagement auprès des clients et des prospects. Pour réussir, il faut toutefois identifier les bonnes cibles et bien mettre en œuvre les actions. 

Q : La complexité opérationnelle semble s'accroître partout. Comment les dirigeants devraient-ils envisager le développement de leurs organisations sans créer de complexité inutile ? 

Bryan : L'évolution n'implique pas nécessairement d'augmenter les effectifs, d'ajouter des systèmes ou de multiplier les exceptions. En réalité, c'est là que la complexité devient coûteuse. Les dirigeants doivent faire la distinction entre la complexité inhérente à la nature même de l'activité et celle qui résulte de décisions passées. Les entreprises proposant des abonnements ont généralement des systèmes complexes en matière de tarification, de renouvellement, de facturation et d’intégrations. L’objectif n’est pas de prétendre que ces éléments sont simples, mais de les rendre gérables. 

La standardisation constitue un point de départ concret. Si chaque client, chaque marque, chaque gamme de produits ou chaque campagne est gérée différemment, l'entreprise finit par perdre sa capacité à se développer. La standardisation ne signifie pas que toutes les offres doivent être identiques ; elle implique que l'organisation dispose de modèles, de structures de données et de processus communs, ainsi que d'un modèle de gouvernance efficace pour gérer les exceptions justifiées. 

Chez AdvantageCS, nous sommes conscients de l’importance de cette standardisation dans des domaines tels que les mises à niveau des systèmes, le reporting, les API et le libre-service en ligne client. Plus une entreprise parvient à standardiser ses pratiques et ses processus à travers ses différentes marques et gammes de produits, plus elle peut fonctionner efficacement à long terme. Les solutions sur mesure peuvent sembler plus rapides à court terme, mais elles entraînent souvent des coûts à long terme liés aux mises à niveau, au support et aux ressources humaines. Avant d’ajouter de la complexité, les dirigeants devraient se poser une question simple : cela rendra-t-il l’entreprise plus évolutive d’ici deux ou trois ans, ou cela ne fera-t-il que résoudre le problème auquel nous sommes confrontés aujourd’hui ? 

Q : De nombreuses entreprises accordent une grande importance à la croissance, mais la croissance durable est plus difficile à atteindre. Comment parvenez-vous à trouver un équilibre entre croissance, efficacité et expérience client ? 

Bryan : Une croissance durable commence par la prise de conscience que la croissance, l’efficacité et l’expérience client ne sont pas des éléments distincts : elles sont toutes liées. Une entreprise peut acquérir rapidement des clients, mais si les coûts d’acquisition sont élevés, si son processus de renouvellement n’est pas optimisé ou si ses équipes de service sont surchargées, cette croissance deviendra coûteuse. De même, privilégier l’efficacité dans le seul but de réduire les coûts au détriment de l’expérience client peut sembler positif au premier abord, mais cela peut nuire à la fidélisation à long terme. 

Pour trouver le juste équilibre, il faut se concentrer sur l'ensemble du cycle de vie du client. L'acquisition est importante, mais la fidélisation, le développement, le recouvrement des paiements, la qualité du service et la facilité à faire affaire le sont tout autant. Les études menées sur le marché de l'abonnement continuent de montrer que les entreprises d'abonnement bien établies ne se concentrent plus uniquement sur l'acquisition, mais s'intéressent désormais davantage à la fidélisation, à la valeur perçue, à la personnalisation, aux modèles de revenus flexibles et à la gestion du cycle de vie. Cela correspond à ce que nous observons dans la pratique. 

Pour les dirigeants, cela implique d’analyser l’activité de manière à prendre en compte l’ensemble de la relation avec le client. La croissance ne doit pas être évaluée uniquement en mesurant les nouvelles ventes, mais également en tenant compte des taux de renouvellement, des coûts opérationnels liés au service client, de la facilité de mise à niveau et de la capacité à lancer de nouvelles offres sans nuire aux offres de base. Lorsque ces indicateurs sont considérés dans leur ensemble, l’efficacité devient un moyen d’améliorer l’expérience client plutôt qu’une priorité concurrente. 

Q : À mesure que la technologie automatise de plus en plus de tâches, comment voyez-vous évoluer la relation entre les personnes, les processus et la technologie ? 

Bryan : Je ne pense pas que la technologie puisse se substituer à des collaborateurs de haut niveau ou à des processus solides. Au contraire, l’automatisation ne fait que renforcer l’importance de ces deux éléments. Des processus mal conçus ne deviennent pas pour autant de bons processus simplement parce qu’ils sont automatisés. Ils deviennent généralement des sources de confusion et amplifient les problèmes sous-jacents. Les organisations qui tirent le meilleur parti de l’automatisation sont celles qui commencent par comprendre ce qu’elles cherchent à accomplir, puis utilisent la technologie pour rendre ce travail plus efficace et évolutif. 

Le rôle des personnes continuera à évoluer vers l'analyse, la gestion des exceptions, la gestion des relations et l'amélioration des processus. La technologie peut prendre en charge les tâches répétitives, détecter des tendances, recommander des actions et réduire les étapes manuelles. Mais ce sont toujours les personnes qui doivent décider quels processus doivent être mis en place et quelle doit être l'expérience client idéale. Se pose également la question du niveau de risque acceptable lors de la mise en œuvre de l'automatisation. 

Chez AdvantageCS, nous constatons cette relation dans l'orientation même de nos produits. L'automatisation, les outils assistés par l'IA, l'amélioration des rapports, les fonctionnalités liées au parcours client, les API et les options en libre-service sont autant d'éléments précieux, car ils aident les utilisateurs à tirer le meilleur parti des informations et à consacrer moins de temps à des tâches manuelles qui pourraient être évitées. L'objectif n'est pas la technologie en soi. L'objectif est de permettre aux utilisateurs de se concentrer sur des décisions à plus forte valeur ajoutée et d'obtenir de meilleurs résultats pour les clients. 

Q : Selon vous, quelles capacités opérationnelles seront indispensables aux entreprises fonctionnant sur le modèle de l'abonnement d'ici 2030 ? 

Bryan : D’ici 2030, je pense que les entreprises proposant des formules d’abonnement devront disposer de plusieurs capacités qui prennent déjà de l’importance. Tout d’abord, elles auront besoin de meilleures structures de données clients. Si une entreprise n’est pas en mesure de comprendre la relation client à travers ses produits, ses canaux de distribution, ses interactions de service et ses paiements, elle aura du mal à personnaliser efficacement ses interactions avec les clients ou à gérer de manière proactive le risque de perte de clientèle. 

Deuxièmement, les entreprises proposant des abonnements devront disposer de capacités de monétisation flexibles. Le marché a depuis longtemps dépassé le stade des simples abonnements mensuels ou annuels. Les entreprises doivent pouvoir proposer des offres groupées, des modèles hybrides, des formules basées sur l'utilisation, des droits d'accès et des offres personnalisées, sans avoir à repenser entièrement leurs processus à chaque fois qu'elles souhaitent tester une nouvelle idée. 

Troisièmement, elles auront besoin d’outils d’analyse et d’automatisation intégrés à leur flux de travail quotidien. Il ne suffit pas de disposer de rapports expliquant ce qui s’est passé le mois dernier. Les entreprises auront besoin de systèmes capables d’identifier ce qui se passe actuellement, de recommander ou de mettre en œuvre les mesures appropriées, et de permettre une exécution rapide. Cela sera particulièrement important pour les équipes chargées de gérer les renouvellements, les problèmes de paiement, les problèmes liés aux services et les opportunités de vente incitative. 

Enfin, les entreprises auront besoin de plateformes évolutives, sécurisées et bien gérées. Cela peut sembler moins passionnant que l’IA, mais c’est absolument essentiel. Si la plateforme sous-jacente est difficile à entretenir, à mettre à niveau ou si elle dépend excessivement de personnalisations spécifiques au client, l’innovation s’en trouve ralentie. C'est pourquoi nous mettons davantage l'accent sur les offres SaaS auprès des clients potentiels et menons des discussions plus stratégiques avec nos clients existants afin de déterminer si ces offres constituent la meilleure solution à long terme pour répondre à leurs besoins.

Q : Si vous pouviez vous projeter en 2030 et revenir sur la situation actuelle, quelles conditions devraient être réunies pour que vous ayez le sentiment que le secteur a fait les bons choix ? 

Bryan : J'espère que, avec le recul, nous pourrons dire que le secteur a investi dans des capacités qui ont renforcé les relations avec les clients sans compliquer inutilement l'architecture technologique. Cela signifierait que l'IA a été utilisée pour améliorer le service client et la fidélisation, ainsi que la prise de décision opérationnelle, plutôt que de simplement ajouter une couche supplémentaire d'outils. Cela signifierait que les entreprises ont mis en place des structures de données plus épurées, des modèles de monétisation plus flexibles et des processus plus efficaces qui ont réduit les frictions tant pour les clients que pour les employés. 

J'espère également que nous pourrons affirmer que le secteur a fait preuve de plus de rigueur. Les entreprises proposant des abonnements sont naturellement tentées d'ajouter toujours plus d'offres, de canaux, de formules, d'intégrations et d'exceptions. Une partie de cette expansion est nécessaire, mais sans rigueur, elle peut compromettre la viabilité économique du modèle. Les bons choix sont ceux qui facilitent le lancement, la mise en œuvre, l'évaluation et le renforcement des offres d'abonnement au fil du temps. 

Pour nous, chez AdvantageCS, cela signifie continuer à investir dans les domaines qui aident nos clients à exercer leurs activités en toute confiance : les fonctionnalités liées au parcours client, l’intelligence artificielle lorsqu’elle apporte une valeur ajoutée concrète, l’analyse de données, les modèles d’accès payant et le commerce électronique, les API, les améliorations apportées aux mises à niveau, les opérations dans le cloud et les services gérés sécurisés. Si, d’ici 2030, nos clients parviennent à s’adapter plus rapidement, à servir leurs propres clients plus efficacement et à fonctionner avec moins de complexité, alors je pense que nous pourrons affirmer que nous avons fait les bons choix.