Xavier van Leeuwe, La Touche Humaine

Dan Heffernan a récemment interviewé l'auteur de La Touche Humaine (The Human Touch)  Xavier van Leeuwe, à propos du livre qu’il a co-écrit avec Matthijs van de Peppel. Xavier van Leeuwe est PDG des marchés numériques chez Mediahuis Pays-Bas.

DH : Pourriez-vous donner à nos lecteurs un aperçu rapide de Mediahuis et de ce que vous publiez, y compris la taille de Mediahuis maintenant ?

XvL : Mediahuis réalise un chiffre d’affaires annuel de plus d’un milliard d’euros avec 30 marques d’information dans six pays. Les Pays-Bas sont le plus grand, puis il y a la Belgique, l’Irlande, l’Irlande du Nord, le Luxembourg et l’Allemagne. Cette dernière est l’acquisition la plus récente. 

Notre stratégie comporte aujourd’hui trois volets :

1. Les médias d’information que nous possédons. Nous nous sommes aperçus que nous devions continuer à innover pour nous assurer de ne pas nous retrouver en difficulté sur la rentabilité. Nous nous concentrons donc sur l’ensemble de la numérisation et de la monétisation de ces médias d’information, et nous avons tendance à nous intéresser un peu plus aux abonnements qu’à la publicité, bien que la publicité à court terme ait connu une excellente année.
2. Nous pensons que le long terme est vraiment de détenir le lecteur – la relation avec le lecteur, et nous devons améliorer cela aujourd’hui.
3. Ensuite, il y a demain. Demain, c’est les acquisitions que nous faisons dans les médias d’information. Nous sommes donc passés d’une fusion en Belgique de deux entreprises relativement petites à une société européenne de médias de premier plan en très peu de temps. Nous nous sommes donc améliorés, mais aussi agrandis avec les acquisitions. Si ce que nous appelons demain, ce sont les nouvelles acquisitions dans les médias d’information, alors il y a...
4. Enfin, il y a l'après-demain, et l'enjeu est vraiment la façon dont nous nous assurons que nous sommes diversifiés pour un revenu durable. Nous nous diversifions avec Mediahuis ventures dans des investissements de série A et dans des marchés bilatéraux, et c’est là que j’interviens, dans mon rôle actuel de PDG de Digital Marketplaces. Nous sommes dans l'automobile, l’immobilier, le recrutement et les finances personnelles. 

Nous sommes près de 5 000 employés maintenant, donc Mediahuis commence à être une vraie entreprise, je suppose !

DH : Donc, en ce qui concerne votre dernier livre, La Touche Humaine, votre accroche est « d'améliorer la résilience, l’agilité et l’organisation étape par étape ». Votre livre précédent, Comment réussir dans l'économie de la relation, également coécrit par Matthijs van de Peppel et Matt Lindsey de Mather Economics, mettait l’accent sur la relation avec les clients d’une organisation et sur la façon dont l’amélioration de cette relation affectait vraiment tout, de la satisfaction à la rétention en passant par le chiffre d'affaires. Ce dernier livre concerne davantage les équipes internes.

Quel problème essayiez-vous de résoudre lorsque vous avez écrit ce livre ?

XvL : Le premier livre traite davantage des tactiques de marketing dans un environnement d’abonnement ou dans le monde du chiffre d'affaires récurrent. Le deuxième livre porte davantage sur le dirigeant. Nous avons découvert que les choses que nous n’avions pas abordées dans le premier livre étaient vraiment toutes les choses que vous faites autour de la tactique pour que cela fonctionne. Et vous avez besoin de toutes ces choses pour vraiment connaître votre but, c’est-à-dire pourquoi vous le faites. Vous devez construire une grande équipe. Vous devez construire cette culture avant de pouvoir réellement exécuter une stratégie.

Ce sont donc des livres très différents, mais nous avons réalisé que nous avions tellement plus à dire qui tournait autour de la façon dont vous innovez et vous assurez de continuer à innover, ce qui est la partie résilience. Il ne s’agit pas d’une simple tactique ou d’une utilisation de données ou de quoi que ce soit simplement lié au marketing. Ceci est plus générique et peut être utilisé dans de nombreux secteurs.

C’était aussi une façon d’expliquer un peu la culture de Mediahuis et ce qui en a fait un succès. Nous sommes axés sur les résultats d’un côté et centrés sur l’humain de l’autre. C’est comme un diagramme de Venn avec un point idéal au milieu, si vous voulez, où les deux approches se chevauchent. 

Si vous avez tendance à simplement regarder les résultats, vous pouvez obtenir très facilement une culture toxique. Malheureusement, vous entendez beaucoup parler de cela avec vos amis, surtout lorsqu’il s’agit de données financières et de chiffres. Et puis vous concentrez tellement sur l’objectif que vous oubliez le chemin, comment y arriver, et les gens. 

L’autre face de cette question est qu'un centrage unique sur l’humain, peut vous amener, par exemple, à ne pas résoudre les problèmes parce que cela donnerait une mauvaise image des gens. Il s’agit donc des parties centrées sur l’humain: comprendre vos clients, comprendre vos employés, afin que vous connaissiez les besoins, puis engager un dialogue et résoudre les problèmes.

Mais c’est aussi toujours avec les finalités à l’esprit, donc un travail orienté vers les résultats. Nous aimons faire des tests et il y a toutes sortes de trucs et astuces dans les livres. Par exemple, comment sélectionnons-nous les personnes pour obtenir la bonne équipe? Nous avons tout un processus en place qui est assez structuré pour nous assurer d’avoir les bonnes personnes.

DH : Au début du livre, vous dites que pour répondre correctement à votre environnement, il est essentiel de se concentrer sur les besoins de quelqu’un d’autre. Et puis vous indiquez que c'est plus facile à dire qu’à faire. Ce n’est pas quelque chose qu'on fait de temps en temps. Cela doit faire partie de la culture organisationnelle et se reflète partout dans la façon dont les gestionnaires traitent les employés, l’atmosphère à la cantine, la façon dont les employés s'occupent des clients et de l’innovation. Avez-vous dû passer par un grand changement pour que cela se produise ou était-ce déjà dans l’ADN de Mediahuis?

XvL : Si vous regardez l’essence même de Mediahuis, là où tout a commencé, c’est très présent dans l’ADN de la direction. Cela a facilité les choses. Mais si vous regardez certaines des nouvelles entreprises de médias que nous acquérons, cela n’existe généralement pas. Vous devez faire le changement. Et l’une de mes tâches consistait vraiment à introduire le succès que nous avions dans l’entreprise précédente dans la suivante. Et comme je l’ai dit, ce n'est pas seulement un succès tactique. C’est aussi l'apport d'une bonne culture. Je pense que cela prend du temps. Et si vous lisez les livres, c’est généralement 3 à 7 ans, et j’ai trouvé que c’était tout à fait vrai.

Donc non, ce n’était pas dans l’ADN de toutes les entreprises. Il y avait des entreprises où l'ambiance était un peu toxique et les gens partaient. Il y avait des bagarres entre les départements, et à l’intérieur des départements, les chiffres étaient mauvais, ce qui mettait tout le monde sous pression. Donc, tout le monde proposait des solutions au lieu de demander « de quoi avez-vous vraiment besoin ? » Il est difficile de se battre pour un besoin parce que vous ne pouvez pas dire « Oh, je ne suis pas d’accord avec ça » quand c’est le besoin de quelqu’un !

Vous savez, c’est comme aller à la salle de sport. Si nous allions à la salle de sport aujourd’hui et que nous nous entraînions pendant cinq heures, quand nous nous regardons dans le miroir après cinq heures, nous ne verrions rien. Mais si nous y allons tous les jours pendant 20 minutes... Et donc cela doit devenir une habitude, et dans chaque interaction. Ainsi, par exemple, lorsque vous garez votre voiture et franchissez la porte du bâtiment, la maintenez-vous ouverte pour la prochaine personne qui entre ou poursuivez-vous rapidement votre chemin ? À chaque interaction, vous devez être conscient de ce besoin de vous concentrer sur les autres, en particulier en tant que leaders. Vous êtes le moteur du changement, vous devez donc donner l’exemple.

DH : C’est un changement culturel, et j’imagine que certaines personnes n’y arrivent jamais. Cela n’en fait tout simplement pas partie. Et j’imagine que vous avez perdu des gens en cours de route qui ont dit « ce n’est pas moi. Je ne peux pas faire toutes ces choses difficiles. »

XvL : C’est exact. Oui, nous l’avons fait. Maintenant, vous perdez beaucoup de gens, mais, dans un sens, c'est positif car nous ne faites pas un match. Il s’appelle donc La Touche Humaine, mais tout n’est pas sensible. 

DH : Vous citez Tim Sanders de Yahoo disant que l’amour, le soutien désintéressée de la croissance de l’autre, est le plus grand bien pour une entreprise solide. Ce point m’a sauté aux yeux. J’étais comme, « vraiment, l’amour ! » C’est un mot que vous n’entendez pas très souvent dans les ouvrages professionnels. Parlez-moi de cela.

XvL : Ce que nous essayons de dire, c’est que si vous considérez sérieusement la création de liens, vous devez aimer. Et encore une fois, vous devez le faire dans chaque interaction, tous les jours. Il faut que ce soit un état d’esprit. Mais si vous le faites bien, alors les avantages viendront. 

Et c’est vraiment difficile pour nous parfois dans la salle de conférence. Les membres du conseil pourraient se demander : « De quoi parlent-ils ? » Tout le monde comprend qu’il faut respecter les autres. Mais cela va un peu plus loin que cela. Il s’agit vraiment d’établir des liens les uns avec les autres. Il y a un livre à ce sujet intitulé Le client vient après (Hal Rosenbluth et Mme Diane McFerrin Peters), où ils expliquent que c’est l’employé d’abord, et c’est l’amour ! Si vous n’acceptez pas cela, vous ne pouvez pas l’apporter à la table.

Ce n’est pas dans le livre, mais pour vous donner un exemple, j’étais à l’aéroport d’Amsterdam et je prenais un verre et j’ai vu comment les gens dans le bar interagissaient. Ils étaient juste en train de s’amuser ! J’ai demandé « qu’est-ce que c’est ? » Il était surprenant que le personnel connaisse les clients par leur nom. Dans un aéroport ! On me dit donc que ce John vole trois fois par mois au Royaume-Uni et le personnel du bar a dit: « Eh bien, nous sommes ici pour 8 heures par jour, alors nous ferions mieux de nous amuser. Alors nous prétendons que c’est notre propre fête et que tous les invités sont nos hôtes. » C’était de l’amour pour moi.

DH : Cela crée une atmosphère tellement attrayante. Qui ne veut pas s’engager dans un endroit où tout le monde passe un bon moment ? Même un groupe d’étrangers. C’est fascinant. Vous ne vous attendez pas à ce genre de connexion humaine dans un aéroport, en particulier le vôtre – l’un des aéroports les plus fréquentés au monde !

XvL : C’était incroyable. Cela m’a fait réaliser que c’est si simple, mais nous oublions cela en cours de route parce que nous devons assister à un salon professionnel, faire les chiffres trimestriels, faire le budget, vous savez, toutes ces choses. 

S’il y a un comportement toxique au sein de l'organisation, imaginez alors un verre d’eau et vous y mettez une goutte de poison. Vous ne pouvez plus boire le verre. Tout son contenu est contaminé. Et c’est ainsi que cela fonctionne généralement dans l’équipe ou dans une organisation, vous n’avez qu’une goutte de poison et cela peut vraiment détruire le reste. Il faut donc vraiment faire attention. Et vous devrez défendre la culture et vous assurer de bien faire les choses avec tout le monde, et c’est vraiment difficile.

DH : Vous décrivez ensuite ce que vous appelez les « entreprises avec un affect », et sans lire les trois pages qui le décrivent, pouvez-vous me donner une définition rapide ?

XvL : Oui. Raj Sisodia, Jag Sheth et David B. Wolfe, les auteurs de l'ouvrage Les Entreprises avec un affect, ont fait beaucoup de recherches et ont constaté que certaines actions surperformaient les autres. On a demandé à ces entreprises : « Quel est votre plus grand atout ? », elles répondraient « l’organisation ». C’est ce qui nous rend meilleurs que les autres. BMW et Google me viennent à l’esprit. Si vous visitez ces entreprises, beaucoup d’employés vous le diront aussi, c’est pourquoi elles sont si attrayantes en tant que lieu de travail. J’ai donc été surpris parce que toutes ces choses étaient un peu intuitives pour moi. Et puis nous avons commencé à consulter la littérature et avons découvert que « oh, ce que j’ai fait tout ce temps et appris en faisant des erreurs a en fait fait l’objet de recherches et il est en quelque sorte prouvé que cela fonctionne !"

DH : Et ces entreprises ont fait 14 fois mieux que la moyenne du marché du S&P 500. 

En changeant de sujet à nouveau, je suis tellement intrigué par vos équipes multidisciplinaires qui vont rendre visite aux clients. Vous décrivez cela dans votre livre précédent. J’adore ça. Comme le PDG qui accompagne le représentant du service client pour faire une visite. Un journaliste avec un commercial de la publicité. Avez-vous participé à l’une de ces visites et à quoi cela ressemble-t-il? Vous parlez à un consommateur, pas à une entreprise.

XvL : Oh, j’en ai fait beaucoup. Il y a tellement de choses fascinantes à propos de ces visites. Il faut donc imaginer que ce sont des entretiens très structurés. Vous y allez, vous avez une heure, vous savez quelles réponses vous devez obtenir. Vous préparez cela les uns avec les autres, donc il y a beaucoup de travail en amont. Avant la pandémie, vous êtes dans la voiture ensemble. Il y a donc déjà quelques points de contact. Ensuite, vous revenez ensemble, et donc beaucoup de temps est passé ensemble. L’une des choses fascinantes est que tous les départements s’alignent. Il y avait en fait un représentant commercial et un journaliste et ils revenaient en voiture et ils ont dit plus tard : « Nous avons eu cette excellente discussion. Et nous avons découvert une grande chose : que nous travaillons pour le même client. » Cela a tellement de sens, bien sûr, pour nous, mais pour eux, ils n’ont jamais réalisé qu’ils pensaient toujours qu’ils travaillaient pour quelqu’un d’autre. Et ils ont dit, regardez, nous essayons de réaliser la même chose ! Et puis le commercial de la publicité pourrait établir un lien avec un lecteur au lieu d'un lien limité à l'annonceur. Et il a compris ce que cela signifiait. Il a réalisé quelles étaient les valeurs du produit et de l’organisation. Ils ont également réalisé que 90% du temps, vous vous trompez sur ce dont vos clients ont besoin et sur la façon dont ils utilisent votre produit.

DH : C’est un peu décourageant !

XvL : Je ne dis pas que vous avez tort à 90%, mais pour 90% des cas il y a tellement de choses que vous n’avez jamais réalisées.

DH : Oui, parce que nous sommes tellement cloisonnés dans notre pensée – « c’est ce que je dois faire. » Et « voici mon objectif ».

XvL : Oui. Ou vous avez un client en tête, vous le connaissez, et vous pensez que tous les clients sont comme ça ? Et puis quand nous revenons et discutons de tous les clients et nous les mettons sur un tableau, vous découvrez ô combien différent sont leurs besoins. Ils sont très différents. Et c’est une grande révélation pour deux personnes de découvrir cela ensemble, puis de travailler à résoudre ces problèmes ensemble plus tard est également très important car cela crée beaucoup d’empathie entre les départements. Vous savez, il est si facile d’attaquer le cloisonnement des autres, mais très rapidement, vous découvrez que vous avez besoin de l’autre pour le résoudre.

DH : Oui. Ce processus m’a époustouflé parce que nous sommes une entreprise B2B, n’est-ce pas ? Nos clients ne sont pas des consommateurs, mais des entreprises comme Mediahuis et nous avons donc cette relation avec nos clients. Mais je ne pense pas que nous passions assez de temps à écouter nos clients et à participer à certaines de leurs discussions stratégiques pour savoir où ils se dirigent. C’est l’une des choses que nous avons essayé de faire dans nos tables rondes : réunir les gens pour parler de ces mêmes choses. Mais cette idée d’aller rendre visite à un consommateur, cela m’a époustouflé la première fois que je l’ai entendue et que j’ai lu les résultats que vous avez trouvés. C’était fascinant.

D'autres remarques, un message de conclusion ou quelque chose que vous voulez juste dire avant que je vous laisse partir?

XvL : Essayez de faire l'effort de vraiment vous écouter mutuellement. Vous découvrirez que c’est l’essence. Si vous réussissez ce processus, le résultat sera bien meilleur. Il y a l'exemple de Google où ils savaient quelles équipes étaient très performantes et ils savaient lesquelles ne l’étaient pas. Ils ont tout testé : hommes / femmes, vieux / jeunes, ingénieurs / spécialistes du marketing, etc. Et il n’y avait aucune différence statistique entre les groupes qu’ils examinaient, ils ne pouvaient donc pas expliquer la haute performance avec cette comparaison. Donc, à un moment donné, ils ont dit qu’au lieu de regarder le "quoi", regardons le "comment" et puis ils ont découvert que toutes les équipes avaient ce qu’ils appellent la sécurité psychologique, ce qui signifie que vous pouvez vous exprimer pleinement et être entendu, vous pouvez être votre moi étrange avec votre passe-temps étrange, peu importe. Ce n’est pas grave. Et vous pouvez avoir une idée que vous pouvez apporter à la table. Vous serez écoutés. Parfois, il y aura un suivi. S’il n’y en a pas, nous expliquerons pourquoi. Donc, si vous dites « nous avons tous des diplômés universitaires » ou « nous sommes tous des ingénieurs », cela ne vous dit rien sur la performance de l’équipe. Il s’agit vraiment de la façon dont vous vous comportez. C’est l’essentiel. 

Il y a ce groupe de musique techno allemand qui s’appelle Scooter. Et j’ai tendance à dire que c’est mon philosophe allemand préféré, Scooter. Et il avait cette chanson où il disait : « C’est bien d’être important, mais c’est plus important d’être gentil. »

DH : Bonne soirée Xavier. Quel plaisir d'avoir échangé. Merci.

XvL : Merci, Dan.